Nawet najlepsza strategia musi być odpowiednio wdrożona. Wiele organizacji potrafi sformułować dobrą strategię, ale przegrywa bitwę o jej prawidłowe wdrożenia. Świat Lean opracował i przez lata praktyki potwierdził w setkach organizacji unikatowy model, pod nazwą Hoshin Kanri.
Wyjątkowość tego modelu polega na tworzeniu strategii w ciągłym dialogu ze wszystkimi szczeblami w organizacji (tzw. technika catchball) i na ustaleniu mierników celu (ang. KGI – Key Goal Indicators) oraz mierników procesów, metod osiągania tych celów (ang. KPI – Key Process Indicators). Hoshin Kanri oferuje prostą, ale bardzo skuteczną wizualizację strategii, za pomocą której można komunikować strategię i jej realizację wszystkim pracownikom (ang. Hoshin Kanri Dashboards). Silnikiem napędowym realizacji strategii Hoshin Kanri są regularne przeglądy realizacji celów i metod na każdym organizacyjnym poziomie (ang. Hoshin Kanri Stand Up Meetings).
Projekt polegał na wdrożenia modelu Hoshin Kanri w holenderskiej spółce De Heus. Praca z zespołem firmy była przyjemnością i wspaniałą przygodą. Dziś po dwóch latach od wdrożenia Hoshin Kanri w tej organizacji z wielkim zadowoleniem słyszę od zarządu firmy, że Hoshin Kanri świetnie się sprawdza.
Hoshin Kanri to japoński proces planowania strategicznego zaprojektowany w celu zapewnienia, że misja, wizja oraz ogólne i roczne cele są komunikowane w całej organizacji i wdrażane przez wszystkich, od najwyższego kierownictwa do pracowników pierwszej linii.
„Leksykon Lean” definiuje Hoshin Kanri jako proces zarządzania, który dostosowuje (ang. align) – zarówno w pionie, jak i w poziomie – funkcje
i działania organizacji do jej celów strategicznych. W ramach procesu opracowywany jest szczegółowy plan – zazwyczaj roczny – z precyzyjnymi celami, działaniami, harmonogramem, odpowiedzialnością i miernikami.
Z języka japońskiego Hoshin Kanri można przetłumaczyć jako:
