Rozwój pracowników od lat jest jednym z najczęściej poruszanych tematów w organizacjach. Mówimy o odpowiedzialności, samodzielności, proaktywności i uczeniu się przez całe życie. W teorii wszystko się zgadza. W praktyce jednak rozwój bardzo często kończy się poczuciem osamotnienia po stronie pracownika.
Odpowiedzialność zostaje przeniesiona na jednostkę, ale wsparcie po drodze znika. Pracownik ma się rozwijać, ale sam ma zdecydować, czego się uczyć, jak się tego nauczyć, jak wdrożyć nową wiedzę w codziennej pracy i jak sprawdzić, czy to w ogóle działa. Nawet jeśli decyzja o rozwoju zostanie podjęta, cały proces bardzo często zostaje po jego stronie.
Ten artykuł nie jest opisem technik ani metodyk rozwojowych. Jest zapisem refleksji i doświadczeń z pracy z zespołami oraz próbą odpowiedzi na pytanie, dlaczego rozwój tak często nie działa – i co tak naprawdę powinno się za nim kryć.
Przez lata pracy z zespołami sama przechodziłam różne etapy myślenia o rozwoju pracowników.
Na początku wydawało mi się, że to przede wszystkim odpowiedzialność organizacji. Skoro firma oczekuje kompetencji, powinna zapewnić szkolenia, programy rozwojowe i ścieżki kariery. Rozwój był „organizowany” – zaplanowany, opisany i osadzony w systemach.
Z czasem przesunęłam ciężar odpowiedzialności w drugą stronę. Skoro pracownik jest dorosły, świadomy i ambitny, to powinien sam dbać o swój rozwój. Organizacja może stworzyć warunki, ale decyzja i działanie należą do niego.
Dziś wiem, że oba te podejścia są niepełne.
Zrzucenie odpowiedzialności wyłącznie na organizację odbiera ludziom sprawczość.
Zrzucenie jej wyłącznie na pracownika bardzo często kończy się samotnością w rozwoju.
Dopiero połączenie decyzji pracownika z realnym, świadomym wsparciem menedżera sprawia, że rozwój zaczyna się wydarzać
– i to w codziennej pracy, a nie obok niej.
Rozwój pracownika nie zaczyna się od budżetu ani listy szkoleń.
Zaczyna się od decyzji.
Pracownik musi zdecydować:
biorę odpowiedzialność za własne kompetencje,
będę uczyć się na realnych zadaniach,
będę wychodzić poza minimum potrzebne do „dowożenia wyników”.
Bez tej decyzji nawet najlepiej zaprojektowane programy rozwojowe pozostają jedynie formalnością.
Samotność w rozwoju nie oznacza braku motywacji czy chęci nauki. Oznacza pozostawienie pracownika samego z całym procesem.
W praktyce wygląda to tak, że pracownik:
sam ma zdecydować, czego powinien się uczyć,
sam znaleźć czas i sposób na naukę,
sam wdrożyć nową wiedzę w realnej pracy,
sam ocenić, czy to przynosi efekt.
Nie każdy potrafi przejść ten proces w pojedynkę. Nie każdy ma naturalną umiejętność planowania rozwoju, selekcji wiedzy, testowania jej w praktyce i konsekwentnego utrwalania. To nie jest brak ambicji – to po prostu różnica w kompetencjach i doświadczeniu. W wielu organizacjach samotność
w rozwoju bywa mylona z samodzielnością.
Tymczasem samodzielność bez struktury i wsparcia bardzo szybko zamienia się w frustrację albo stagnację. Rozwój pracowników nie wydarzy
się tylko dlatego, że wszyscy mają dobre intencje. Potrzebuje strategii – rozumianej nie jako dokument czy program HR, ale jako sposób myślenia
i podejmowania decyzji. Brak strategii rozwoju bardzo często oznacza jedno z dwóch:
albo chaos i przypadkowe działania,
albo całkowite przerzucenie odpowiedzialności na pracownika.
Strategia rozwoju w moim rozumieniu to świadome zarządzanie procesem uczenia się zespołu. To ciągłe trzymanie ręki na pulsie i zadawanie sobie pytań:
jakie kompetencje są nam dziś potrzebne,
jakie będą potrzebne jutro,
i czy zespół rzeczywiście je posiada.
Bez takiego podejścia rozwój staje się zbiorem pojedynczych inicjatyw, które trudno ze sobą połączyć i jeszcze trudniej ocenić.
Moje podejście do strategii rozwoju nie opiera się na sztywnych ścieżkach kariery ani na rozwoju „pod stanowisko”. Opiera się na kompetencjach
i realnych potrzebach pracy.
Strategia rozwoju to dla mnie ciągła synchronizacja trzech obszarów:
tego, co dzieje się na rynku i w otoczeniu organizacji,
tego, jakie kompetencje realnie ma zespół,
oraz tego, jakie umiejętności są potrzebne w codziennej pracy.
Czasem punktem wyjścia jest rynek – pojawiające się trendy, zmiany technologiczne, nowe wymagania. Innym razem punktem wyjścia jest zespół i jego aktualne możliwości. Bywają też sytuacje, w których potrzeba rozwoju pojawia się nagle i wymaga szybkiej reakcji.
To podejście jest elastyczne. Nie zakłada, że świat da się przewidzieć na kilka lat do przodu. Zakłada natomiast, że rozwój powinien nadążać za rzeczywistością, a nie za opisami ról sprzed kilku lat.
Klasyczne ścieżki rozwoju i kariery mają jedną zasadniczą wadę – zakładają stabilność świata. Tymczasem kompetencje starzeją się szybciej niż stanowiska, a praca coraz częściej odbywa się „pomiędzy” obszarami.
Ludzie nie rozwijają się już liniowo, od jednego stanowiska do drugiego. Pracują na styku różnych kompetencji, uczą się w trakcie realizacji zadań
i reagują na zmieniające się potrzeby.
Rozwój oparty wyłącznie na ścieżkach kariery bardzo często:
nie nadąża za zmianami,
skupia się na formalnych awansach zamiast realnych kompetencjach,
nie odpowiada na to, co faktycznie dzieje się w pracy zespołów.
W efekcie pracownik zostaje z odpowiedzialnością za rozwój, ale bez sensownego odniesienia do rzeczywistości, w której funkcjonuje.
Dobrze rozumiana strategia rozwoju nie odbiera pracownikowi odpowiedzialności. Wręcz przeciwnie – nadaje jej sens.
Pracownik nadal decyduje, że chce się rozwijać.
Menedżer natomiast dba o to, żeby:
kierunek rozwoju był spójny z potrzebami zespołu i organizacji,
rozwój był osadzony w codziennej pracy,
a pracownik nie zostawał z całym procesem sam.
Dzięki temu rozwój przestaje być samotną drogą, a zaczyna być wspólnym procesem.
Rozwój pracowników nie zawodzi dlatego, że ludzie nie chcą się uczyć. Zawodzi wtedy, gdy odpowiedzialność zostaje oderwana od wsparcia, a rozwój zostaje pozostawiony sam sobie.
Z perspektywy czasu widzę, że strategia rozwoju nie musi być formalnym dokumentem. Musi być natomiast świadomym sposobem myślenia menedżera – takim, który łączy decyzję pracownika z realnym wsparciem i kierunkiem.
W kolejnym artykule pokażę, jak tę strategię realizuję w praktyce zespołu – jakie decyzje podejmuję na co dzień i jakie podejścia realnie pomagają pracownikom rozwijać się bez poczucia samotności.
Pozostałe teksty z tej serii:
Część 2 – Rozwój, który ma oparcie. Jak wspierać nie odbierając odpowiedzialności.
