Zdecydowana większość projektów się nie udaje. Według Standish Group 75% wszelkiego typu projektów w skali globalnej w skali roku kończy się niepowodzeniem. Niezależnie od metody projektowej. Niezależnie od obsady w zespole projektowym. Niezależnie od użytych narzędzi, tradycyjnych czy zwinnych. Mimo że coraz więcej osób zaangażowanych w projekty jest bardzo dobrze wykształconych w tej dziedzinie. Mają ukończone liczne kursy na najlepszych uczelniach czy w firmach szkoleniowych. Posiadają wybitne certyfikaty projektowe. Nic z tych atrybutów nie gwarantuje udanego projektu. Z czego to wynika? Czy są jakieś koła ratunkowe? Jeśli tak, może warto, żebyś się tym zainteresował.
Moje doświadczenie biznesowe liczy kilkadziesiąt lat. W tym czasie w roli lidera zrealizowałem 50 dużych projektów. Projektów dużej skali. Ponadto byłem zaangażowany w drugie tyle w różnych rolach: członka zespołu projektowego, sponsora projektu, coacha w projekcie. W samym tylko obszarze SixSigma jako Master Black Belt wspierałem kilkudziesięciu Green Beltów i kilkunastu Black Belt’ów. Nie narzekam na brak kursów o zarządzaniu projektami ani na brak certyfikatów. Od ponad 6 lat mam przyjemność kierować zespołem menedżerów projektów w dużej korporacji. Jakieś 5 lat temu zacząłem studiować zjawisko nieudanych projektów, szukać wspólnego mianownika dla niepowodzeń. Ale także eksperymentować z narzędziami i praktykami, które mogłyby odwrócić ten trend.
Niezależnie od tego, czy w projekcie stosuje się metody tradycyjne, np. PRINCE2, PMBOK, czy metody zwinne, np. Agile/Scrum, każdy projekt jest zagrożony ugrzęźnięciem na trzech polach minowych:
W idealnym świecie, w książkach, podczas akademickich wykładów o zarządzaniu projektami, interesariusze znakomicie ze sobą współpracują, komunikują się należycie, podążają za wspólnymi celami. Ale nie w realnym życiu. W praktyce często przeciągają linę, w dyskusjach oficjalnych
i nieoficjalnych próbują postawić na swoim, ugrać jak najwięcej dla siebie. W konsekwencji inicjują non stop zmiany w projekcie: w celach, zakresie, specyfikacjach, harmonogramie, kompozycji zespołu projektowego, budżecie itd. Sam wyróżniłem w ciągu swoich wspomnianych 5 lat obserwacji
i eksperymentów dwie typowe sytuacje, w których interesariusze uwielbiają przepompować zakres projektu.
Te sytuacje to:
– Przerzucanie własnego bałaganu do zakresu projektu. Często sami w swoim obszarze ignorowali problemy, zamiatali je pod dywan. Teraz pojawił się projekt Green Belt. Okazja, żeby własne śmieci wsypać do zakresu takiego projektu.
– Eksplozja ego. Interesariusz widzi, że zapowiada się ciekawy projekt. Albo widzi, że projekt idzie dobrze. Trzeba błysnąć przed innymi, przed swoimi przełożonymi. Zatem podczas aprobaty karty projektu albo podczas spotkania komitetu sterującego trzeba dorzucić swoje trzy grosze. Trzeba zaistnieć. Trzeba zabłysnąć. Trzeba coś dorzucić do zakresu. Trzeba coś skrytykować.
Problem w projektach polega na tym, że nie przebiegają zgodnie z planem. Bo nic w życiu nie przebiega zgodnie z planem. Wiedzą o tym doskonale dowódcy wojskowi. Wiedzą doskonale mistrzowie sportu. Generał Eisenhower zwykł mawiać: plany są niczym, planowanie jest wszystkim. Problem polega na tym, że ludzie zaangażowani w projekty, radzą sobie w nich bardzo dobrze, gdy wszystko idzie w miarę dobrze. Gdy sprawy idą źle, już niekoniecznie. Tu również w trakcie badania wyróżniłem dwie reakcje liderów projektu, gdy pojawiają się odchylenia, zaburzenia, ryzyka, a także kryzys w projekcie:
– Czekanie, aż samo się stanie. Złudzenie, że problemy rozwiążą się same. Problemy nigdy same się nie rozwiązują. Co najwyżej schodzą do podziemia, narastają i w końcu eksplodują. Co wtedy mówią osoby zaangażowane w projekt? Rozkładają ręce i pytają: „To co ja mam teraz zrobić?”. „ Już nic” – często odpowiadam. Teraz to już nic.
– Przedwczesna i często nieprofesjonalna eskalacja. Odchyleniami w przebiegu projektu trzeba po prostu zarządzić. Metodycznie. A nie panicznie strzelając z powodu odchyleń samonaprowadzającymi pociskami eskalacyjnymi.
Wszystkie projekty, które obserwowałem w swojej historii biznesowej, miały spotkania statusowe, tablice postępu, wykresy Gannta, ścieżki krytyczne, liczne spotkania komitetów sterujących. Czy to uchroniło te projekty przed porażką, niepowodzeniami? W żadnym wypadku. Znam mnóstwo projektów, w których ilość tabel, wykresów, podsumowań (tzw. minutes) doprowadzała do oczopląsu, a projekty grzęzły na lata, ciągnęły się niemiłosiernie i na koniec nic lub niewiele dostarczały.
Czy można uniknąć tych trzech pułapek, ominąć w projekcie te trzy pola minowe? Z moich wieloletnich obserwacji i doświadczeń z pierwszej ręki wynika, że nie. Nie da się jakimś bypassem ominąć tych pułapek. Trzeba im stawić czoła. Są na to metody. Trzy metody. Nazwałem je kołami ratunkowymi. Można je stosować i w projektach kaskadowych, i zwinnych. Te trzy koła ratunkowe to:
Stosuję te trzy koła ratunkowe od lat i nigdy się na nich nie zawiodłem. Nauczyłem wielu swoich podwładnych stosowania tych kół i ich projekty
w zdecydowanej większości się udają, choć wpadają w każdą z tych trzech pułapek.
Jeśli ta kwestia Cię zainteresowała, a powinna, jeśli jesteś lub będziesz w tym roku liderem projektu i nie chcesz dołączyć do 75% nieudanych projektów, zainteresuj się trzema kołami ratunkowymi. Możesz je poznać na własną rękę albo skorzystać z mojego kursu na platformie Udemy (www.udemy.com). Kurs przedstawia krok po kroku każde z tych kół wraz z odniesieniem do moich dwudziestu osobistych doświadczeń projektowych. Kurs jest dostępny w języku polskim i angielskim. Linki do tych kursów znajdziesz w menu SZKOLENIA.
Stosując te trzy koła, nie masz gwarancji, że dla każdego twojego projektu odtrąbią sukces i będziesz otwierał szampana. Będziesz miał nieudane projekty. To nieuniknione. Nawet potrzebne, bo uczymy się na porażkach. Różnica będzie taka, że twój współczynnik sukcesu w projektach nie będzie taki jak średnia światowa. Chyba nie chcesz mieć 75% nieudanych projektów?
