Titanic nie zatonął dlatego, że nie widziano góry lodowej. Zatonął dlatego, że uwierzono, iż jest niezatapialny.
Historia biznesu pełna jest firm, które powtarzają ten sam schemat.
Nie dlatego, że są niekompetentne.
Nie dlatego, że brakuje im danych.
Nie dlatego, że nie mają strategii.
Toną dlatego, że pewne mechanizmy psychologiczne i organizacyjne systematycznie osłabiają ich czujność.
Oto pięć z nich.
Po co zmieniać coś, co działa znakomicie?
Sukces jest jednym z najbardziej podstępnych czynników ryzyka. Daje komfort. Uspokaja zarząd. Wzmacnia przekonanie, że model biznesowy jest trwały. Że „skoro działało przez 10 lat, zadziała kolejne 10”. Sukces usypia.
Nokia miała ponad 50% udziału w globalnym rynku telefonów komórkowych. Dominowała. Kontrolowała dystrybucję. Kontrolowała standardy. I właśnie dlatego przegapiła moment, w którym Apple nie konkurowało już telefonem – tylko doświadczeniem użytkownika. Gdy się zorientowali, było za późno.
Sukces obniża czujność. Zamienia czujność w pewność. A pewność w zadufanie.
Pytanie brzmi: czy w Twojej organizacji sukces jest paliwem… czy środkiem nasennym?
Im więcej zainwestowaliśmy, tym trudniej się wycofać
To klasyczny mechanizm kosztów utopionych. Zarząd inwestuje
w technologię, infrastrukturę, model sprzedaży, procesy. Gdy pojawiają się sygnały, że świat zmienia kierunek, decyzja o zmianie oznaczałaby przyznanie się do błędu. A to boli. “Szkoda zamknąć projekt, w który włożyliśmy milion. Więc utopmy kolejny milion. Bo szkoda pierwszego.”
Wiele sieci stacjonarnych zbyt długo ignorowało e-commerce. Inwestycje w magazyny, lokalizacje, logistykę były tak duże, że psychologicznie łatwiej było wierzyć, że „internet to chwilowa moda”. Tymczasem klienci zmieniali nawyki szybciej niż zarządy narrację.
Organizacje nie toną dlatego, że nie wiedzą. Toną dlatego, że nie chcą odwrócić steru.
Czy potrafisz porzucić model, projekt, który kosztował miliony – jeśli dane mówią, że to konieczne?
Gdy każdy dział ciągnie w swoją stronę, nikt nie obserwuje horyzontu.
Silosowość nie jest problemem strukturalnym. Jest problemem mentalnym. Działy walczą o budżety. O wpływy. O kluczowe zasoby kompetencyjne. O priorytety. Marketing ma swoje cele. Operacje swoje.
IT swoje. W tej wewnętrznej grze przestaje być czas na patrzenie
w przyszłość.
W pewnym momencie w Sony sprzęt i oprogramowanie rozwijały się
w różnych kierunkach. Rynek oczekiwał integracji. Organizacja dostarczała fragmenty. Brak spójności nie jest tylko problemem efektywności. To problem strategicznej ślepoty.
Silosy sprawiają, że sygnały ostrzegawcze rozpraszają się po organizacji i nigdy nie docierają do mostka kapitańskiego.
Czy ktoś w Twojej firmie naprawdę odpowiada za obserwowanie trendów – czy wszyscy zakładają, że robi to ktoś inny?
Intuicja to za mało. Nie w świecie złożoności i tak dużej dynamiki zmian.
Większość firm prognozuje przyszłość „na wyczucie”. Nieliczni stosują systemowe metody: analizę trendów, scenariusze, modelowanie, symulacje, analitykę predykcyjną. Efekt? Organizacje są zaskakiwane zmianą, zamiast ją wyprzedzać.
General Motors przez długi czas wierzył, że Amerykanie pozostaną wierni muskularnym samochodom. Tymczasem rynek przesunął się w stronę vanów i SUV-ów. Strategia była zakotwiczona w przeszłości, a nie
w danych o przyszłości. Zauważyli trend, gdy było za późno. Musieli zamknąć projekt “Pontiac”. Ale już z przykrymi konsekwencjami.
Prognozowanie nie daje pewności. Daje przygotowanie. A przygotowanie to różnica między reakcją a wyprzedzeniem.
Czy Twoja strategia opiera się na danych o przyszłości – czy na nostalgii za przeszłością?
„To tylko garażowa firma.” Tak zaczynają się historie o utraconej dominacji.
IBM długo nie traktował Compaqa poważnie. Nowy gracz był postrzegany jako ciekawostka. Eksperyment. Coś tymczasowego. Tymczasem „garażowiec” zaczął produkować lepsze laptopy i sprzedawać ich więcej niż gigant. Nie każdy szalony pomysł przetrwa. Ale niektóre z nich zmieniają rynek.
Problem polega na tym, że duże organizacje często śmieją się z innowacji, które podważają ich model. A śmiech bywa ostatnią reakcją przed utratą pozycji.
Ciekawostka. Compaq w niezwykle szybki sposób stał się numer 1 na rynku laptopów. Ale w równie szybki sposób z rynku wypadł. Dlaczego? Ślepa wiara w to, że sukces będzie trwał wiecznie.
Kogo dziś w Twojej branży nazywa się „szalonym”?
Najgroźniejszy moment w historii Titanica nie był wtedy, gdy zobaczono górę lodową. Najgroźniejszy był wcześniej. W chwili, gdy uwierzono, że statek jest niezatapialny.
W biznesie jest podobnie. Nie toną firmy słabe. Toną firmy pewne siebie. Nie toną organizacje bez danych. Toną organizacje, które ignorują dane. Nie toną firmy bez strategii. Toną te, które nie aktualizują strategii.
Pytanie nie brzmi:
“- Czy góra lodowa istnieje?
Pytanie brzmi:
“- Czy macie odwagę zmienić kurs, zanim będzie ją widać z mostka?”
Im większy jesteś, tym bardziej spektakuralnie możesz upaść.
